Cuando se plantea una operación de inversión o adquisición de una empresa (la “Target”), es conveniente realizar (tras los acuerdos previos que comentamos en nuestra artículo anterior) un análisis completo y exhaustivo de la Target (la “Due Diligence”), por las potenciales contingencias que la transacción pueda comportar.
El escenario ideal es que la Due Diligence cubra todas las posibles áreas, a saber, entre otras, la rama legal (a título enunciativo y no limitativo, la parte societaria, contractual, propiedad industrial e intelectual, protección de datos, inmobiliario, o litigios), fiscal, laboral, financiera, medioambiental, “compliance”, o urbanismo. Como quiera que todas las áreas suponen un todo, es esencial que los distintos asesores que intervienen en la Due Diligence tengan una comunicación directa y fluida.
En cuanto a la logística del proceso de Due Diligence, es habitual que el potencial comprador dirija al potencial vendedor una primera solicitud de información y documentación, que sirva al primero para analizar la Target en su conjunto. Con esta solicitud, el potencial vendedor pone a disposición de la otra parte toda la información relevante. Normalmente se suele utilizar una “data room” virtual, a la que los asesores del potencial vendedor y comprador tienen acceso, para incorporar y analizar toda la documentación, respectivamente. Los asesores del potencial comprador, conforme analizan la información, suelen solicitar a los asesores del potencial vendedor las aclaraciones que precisen, o la entrega de documentación adicional. Tal solicitud se realiza habitualmente a través del documento denominado “Questions and Answers”.
El análisis de la Target se detalla en un informe final de Due Diligence, que realizan los asesores del potencial comprador. En este informe se realiza una descripción detallada de todas las áreas evaluadas, aunque el valor añadido que aportan los asesores es detectar las contingencias existentes, incorporando la manera de mitigar (de ser posible) tales contingencias. Además, aunque no necesariamente debe ser así, es habitual que el informe contenga un primer apartado (el denominado “Red Flag Report”), en que se realice un resumen muy sintético de la Due Diligence (plasmándose las contingencias o alertas más relevantes, en el caso de existir, y la manera de mitigarlas). En la Due Diligence suele haber un segundo apartado, en el que se realiza un análisis mucho más detallado de la Target. También es importante añadir la documentación a que han tenido acceso los asesores del potencial comprador, para determinar el “scope” de las áreas analizadas. Asimismo, y para garantizar una mayor seguridad jurídica a las partes, es recomendable que estas aporten al notario, para su depósito, un “pen drive” que contenga toda la documentación e información analizada durante la Due Diligence.
Como hemos analizado en el presente artículo, con el proceso de Due Diligence se pretende realizar un análisis detallado de la Target. Como es lógico, los costes de una adquisición o inversión fallida pueden ser cuantiosos. Así, el proceso de Due Diligence es esencial para el potencial comprador, que podrá evaluar la idoneidad o no de acometer la transacción o, en su caso, mitigar los riesgos derivados de su ejecución. En este sentido, la detección de contingencias durante la Due Diligence servirá a los asesores del potencial comprador para plasmar en los documentos (independientemente de la fase en la que se encuentren las partes) todas las salvedades y/o manifestaciones y garantías en favor del comprador, para contrarrestar la existencia de tales contingencias.
LO DAMOS TODO POR TI
