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“Mario exponía sin titubear la evolución financiera de la compañía en los tres últimos ejercicios. Pretendía exponer las bondades de sus decisiones estratégicas y solicitar autorización a los Consejeros para invertir en una nueva línea de negocio que, según él, iba a aportar a la empresa unos volúmenes de facturación que ninguno de los directivos había conseguido previamente.

Laura Mollá

Al finalizar su intervención, una de las personas que integraban el Consejo de Administración se mostró dubitativa en el sentido de su voto y a la pregunta de Mario contestó: “Muchas personas, en cuanto encuentran una respuesta dejan de pensar”

¿Ya está? ¿Nos conformamos con una sola respuesta?

Este es el punto de inflexión al que nos lleva Edward de Bono en “Seis sombreros para pensar”

En ocasiones los pensamientos crítico, reflexivo, optimista, emocional, objetivo o alternativo, pueden confluir en el transcurso de una reunión y llevarnos adoptar la solución más adecuada para resolver aquel problema que tenemos sobre la mesa.

Una nueva inversión, un nuevo proyecto, una decisión trascendental sobre la empresa o sobre nuestra propia vida, pueden abordarse desde distintos ángulos que nos muestren soluciones diferentes ante un mismo planteamiento.

Quizá, si Mario no se hubiera limitado a exponer sus logros, y con el “Sombrero azul” en la mano, la exposición se hubiera centrado en plantear las preguntas adecuadas, las tres horas de monólogo que llevaron a las personas integrantes del Consejero de Administración a perder su atención, el resultado de la votación habría finalizado con unanimidad de opiniones (no indico en qué sentido, pero si en una decisión consensuada que, a la larga, implique que lo acordado perdure en el tiempo)

• ¿Por qué estamos aquí?
• ¿Qué queremos conseguir?
• ¿Cuáles son nuestros antecedentes?

Trazar un plan de pensamiento a través del uso de los distintos sombreros, puede facilitar mucho la toma de decisiones. No implica etiquetar a las personas en cada una de las mentalidades, sino que todos participemos adoptando los distintos puntos de vista que cada uno de sombreros nos presenta.

Recuerdo mi época de estudiante cuando utilizaba reglas mnemotécnicas para recordar lo aprendido. Esa época nunca la he abandonado, pues me considero una aprendiz constante, así que el hecho de asociar cada sombrero a un color y en consecuencia a un pensamiento, nos facilita mucho recordar cuando podemos utilizar cada uno de ellos.

Pensemos en un folio en blanco, ¿Qué nos sugiere? Información, hechos, datos objetivos, ¿qué necesitamos? ¿Qué tenemos? ¿Qué nos falta?. Puede ser un buen punto de inicio al abordar una reunión.

 

El color opuesto a blanco, es el negro, que nos sugiere oscuridad, opción negativa, pensamiento crítico, aquel que nos puede ser de utilidad para ver qué lagunas o adversidades podemos encontrarnos en la toma de decisiones.

 

El sol en su mejor momento nos ilumina, nos trasmite positivismo, como su color, el amarillo, ayudándonos a poner el contrapunto al sombrero negro, con la visión positiva y los beneficios de una determinada decisión.

 

Rojo pasión, intuición, corazonadas, es el color que legitima las emociones y los sentimientos como parte importante del pensamiento.

 

Verde esperanza, el color de la naturaleza, fértil, en crecimiento y el valor de la creatividad o las nuevas ideas. Es el color que nos impulsa a ir más allá de lo conocido, de lo obvio y de lo satisfactorio, a buscar más de una respuesta.

 

Y por último el azul, controlador por naturaleza, el que nos puede servir tanto al principio de la reunión para  establecer el foco, definir los problemas a los que nos vamos a enfrentar y, por lo tanto a dar forma a las preguntas que debemos plantearnos, o al cierre para establecer las tareas de seguimiento.

En la creación de equipos de trabajo, grupos de reflexión o en la composición de un Consejo de Administración, existen metodologías de selección que nos llevan a etiquetar a las personas en un determinado perfil y queremos que se comporten del modo que se espera de ellas, pero ¿qué ocurriría si nos obligáramos a salir de nuestra zona de confort?

Si ante una misma decisión no nos quedáramos con “es que Marta es muy crítica y solo ve el lado negativo de las cosas” o “ Es que Mario es demasiado optimista y todo le parece bien” y nos ponemos el sombrero rojo para permitir liberar las emociones que nos transmite un decisión, sin juzgarla.

Y después, con el sombrero blanco, facilitamos los datos objetivos, sin evaluarlos…..

Un profesor de mi infancia dijo una vez “Todo lo que empieza por “Es que” suena a excusa”, así que dejemos fluir el pensamiento, no nos etiquetemos con un sombrero y utilicemos distintos modos de pensar para encontrar soluciones ante las múltiples decisiones que tenemos que adoptar en nuestro día a día.

Seamos capaces de cambiar de sombrero y seguro que ello nos lleva a crear equipos mejores.

En un entorno tan incierto y volátil como el actual se acentúa la complejidad en la toma de decisiones. Lo complejo nos genera confusión y las dudas nos pueden llevar a respuestas que no sean las adecuadas, de ahí la importancia de simplificar el pensamiento.

¡Ojo! Simplificar no significa que seamos simples,  implica que no nos enroquemos en una posición fija de manera persistente, que no seamos por sistema “el alma de la fiesta” o el “pesimista del grupo”. 

Implica simplificar la metodología al afrontar las reuniones, que salgamos de nuestra zona de confort y que podamos transmitir a los participantes las reglas del juego, para poder cambiar de sombrero según la necesidad y que todos crezcamos profesionalmente.

Quizá de esta forma la historia de Mario tendría un inicio distinto.

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